假如你附体了你们公司的总经理……

 假如有一天 

  你一不小心当上了你们公司的总经理 

 ——怎么可能？

ok，假设你有幸参加总经理会议，聆听和你隔着十八层的领导侃侃而谈，而你在小心翼翼做笔记，唯恐漏掉某个重要指示的时候，你一不小心穿越到了总经理身体里——怎么可能？ok，那就假设你在做梦么，不想当将军的士兵不是好士兵。不管怎样，假设你在总经理开重要项目会议时，你的灵魂附体于公司总经理身上。

你该怎么做？

喝口水，压压惊，先熟悉一下情况。你坐在C位，慢慢地扫视全场。平时，那位总是人前虐你的主管现在人半前倾着，看到你投来的目光一下子很不自然地满脸堆笑。那个前来报项目的经理还在对着PPT侃侃而谈，言之凿凿，要上的这个项目必会大卖，仿佛如果不批准他的项目，公司将在三年后面临倒闭。虽然现实中的你是一个职场小白，但你也知道每一个来问总经理要钱要权要人的经理，都会彰显自己要进行的项目的重要性，问总经理要来资源以后准备大干一场。然后…就没有然后了。大部分项目以失败告终，好一点的结局就是多一款分享市场平均利润的产品，而原来说好的明星产品？一家企业很可能几年也出不了一个。

经理说完了，你在自己发言之前，让一桌子的人分别发表一下自己的见解。大家有的支持，有的反对，但语气都很温和，互相留有面子，其实大家都在等待你发表最后一锤定音的意见。当所有人都说完以后，目光又聚焦在你的身上。你心里六神无主，不知说啥。但千万记住，在你自己稳住阵脚之前，千万别开口发表自己的意见，可以再抛几个无关痛痒的问题让大家讨论一下，或者问一下经理PPT里的数据怎么来的等等。这时候，你想起了早些年读过的我们这篇文章，然后定了定神，沉默至少三秒钟后，就可以悠悠地开口了：

我们还有没有其他选择？

项目经理摆在你面前的，往往是一道是非题——要么给人给枪让我干，要么今年KPI就别指望我完成。也有聪明的经理像基辛格那样给了尼克松三个经过精心地包装，但实际没有选择的选择：“核战，或者是我的策略，或者投降。”

你要问的是，除了做或者不做，我们还有没有其他选择？这时项目经理马上一通解释，告诉你别无选择——别听他的。你得至少找一个新的锚点，才能作比较。光说这个项目足够好是不够的，你得知道做这个项目的机会成本是什么——不光要看到投入的预算，还有这个项目上将花费的人力、物力和公司的各种隐性成本。

这时候，你再次一字一句地问道：“用同样的资源，我们还能做什么？”你可以提示大家，我们的选项，不是做这个项目还是不做这个项目，而是做这个项目，或者不做这个项目但把省下的人财物给到其他地方。问完这个问题，你看了一眼在座所有的人，大家知道问题是提给每一个人的。这时候另一个事业部的经理按耐不住，说道：“我们另一个项目花的钱更少，实现的盈利更高。”这时候财务总监也发表了自己的真实看法：“其实，要达到一样的项目目的，我们只要花一半的钱外包雇人干就行了。”

这时候，你可以窃喜，自己从项目经理精心编织的PPT圈套里跳出来，变成辩论队的裁判了。下面你要做的就是罗列所有的可行的选项，倾听双方的意见。你把一道是非题变成了单选题，甚至可以是一道多选题：“为什么不可以同时试一下A、B、C三个方案，做一下调研或者做个样品，听听市场的反应？”

凭什么我们的项目会成功？

当大家经过一番热烈的讨论，确定最优选项之后，大家欢欣鼓舞，准备等你宣布决定后散会。这时候，你可以再轻轻地吐出这样一个问题：“凭什么我们的项目会成功？”你所看到的所有项目的收入预测，就好像一个向曲棍球杆。先期要投入一些资金，所以会往下一小节，然后就是一直往上升，但你知道这只是神话。

这时候，项目经理又迫不及待地告诉你：“因为我们的点子如何好，我们的员工如何优秀，我们的创意如何独一无二等等，厉害的经理，还会不露声色加上一句，我们的领导如何伟光正。这时候千万别像袁世凯一样被《顺天时报》迷魂。你要再追问一句：“和别人相比，凭什么我们的项目会成功？"

别小看“和别人相比”这五个字，你一下子从内部视角切到了外部视角。内部视角就是从自己的角度，自我中心看待事物，比如我们看着太阳东升西落，会以为太阳绕着我们转。而在太阳的视角，所有的行星都绕着它在转。

从内部视角切换成外部视角能差多少？悉尼大学的战略学教授丹洛瓦罗进行了一个实验。研究者邀请大投资公司的投资家，让他们评估各自手头正在做的项目，并估算一下投资回报率。接着，又给他们一个新的任务，说你看看现在有没有跟你这个项目类似概念的，但是是别人做的项目，然后评估一下那些项目的回报率大概能有多少。研究者将这些评估放在一起，结果是这些投资者对自己项目的预期回报率，比类似项目的预期回报率平均高了50%。另外，根据麦肯锡的调查，80%的企业管理者都认为自家的产品领先于竞争对手——而实际上，平均只有8%的消费者认为你家的产品比竞争对手好。

太阳底下没有新鲜的想法，在你看来的好主意别人也能想到。独一无二的创意结局大都很惨，伟大的产品很多都是抄袭别人的创意，百度抄谷歌，阿里抄ebay，腾讯的产品线没有一个不是抄的市面上其他产品的，你努力，别人比你更努力，996连轴转是竞争性行业项目团队的标配。

所以，问题的核心是，和别人比，我们还有什么独特的优势？比如，是不是能有规模优势或者成本优势，能够比别人卖的更便宜？是不是这款产品能和已有产品互补（而不是打架），能够加强已有的品牌的优势？——这其实是巴菲特在1993年致股东信中提出的“护城河”概念，新的产品能利用并加深我们现有的护城河吗？凭什么我们能成功而不是别人？凭什么我们成功了别人无法复制我们的成功？

外部视角还能让我们清醒预测项目的成功率，避免过度自信。诺奖获得者丹尼尔·卡尼曼在他的名著《思考·快与慢》讲过一段他的个人经历，卡尼曼和几个人合作编写一部教材，原本预期大约用两年时间完成。但是卡尼曼听说，别的组编写类似的教材，大多需要 7 到 10 年才能完成。他们这些人觉得这根本不可能，结果他们实际用了 8 年才完成。我们无法预测执行中的困难，总是倾向于乐观的估计预算、时间，但如果有一个真实的平均的参照比率，你就会定一个更切实际的目标。蔚来的李斌说没有两百亿根本造不好车，现在看来从无到有打造一辆被市场接受的车是得这么大的投入。专家告诉你，研发一款疫苗至少一年半时间，不信也得信。

为什么要花这么多钱？

ok，经过这两轮质疑，能挺过来的项目恐怕已经不多了。挺过来的都有必要做而且可能成功的项目。当项目经理一边擦汗一边等你做出最后的决定时，你问出了让他差点摔倒的第三个问题：“为什么要花这么多钱？”

这时候你最好在长长的预算清单里找一个你熟悉的项目问一下：“这个设备你准备采购哪一家的？为什么要采购进口的？”如果你对这个设备价格不熟悉，没事，打开淘宝搜一搜。然后，轻轻放下手机说：“打印机么，1399可以买一台很好的办公用的打印复印机了。”这个项目费用太多了，我们公司董事会今年给我们投资的预算也很紧张，这样，整体项目按照7（orX）折做预算有没有问题？

这时候项目经理面露难色：“领导，我们的预算砍过几轮了，实在没法砍了。”你再安慰一下：“大家都在过紧日子，能省则省吧，实在不够再来问我申请额外预算吧。”这时候，项目经理勉强答应。但你放心，他一定会发挥自己的聪明才智和创造力，不会再来问你追加预算的。

如果条件允许，你还可以问这个问题：敢不敢对赌？这对赌安排可以是让项目经理和团队单独设立公司跟投，或者做各种虚拟跟投的安排，也可以是拿自己的奖金对赌，心法就是产品的收入和个人业绩挂钩。要点是塔勒布说的，让做事的人分享收益，失败了分担风险，a skin in the game。当然，资金的对赌安排取决于很多外部条件，不一定可行，但宗旨是让项目经理知道，现在我相信你让你开始干了，你的声望可押在里面呀。

好了，这几个气场满满的问题一出手，大家都对你这个假总经理投来了钦佩的眼光。你获得了一种王侯将相，宁有种乎的气概，一种全新的巅峰体验。

 ——这时候 

 你被主管的电话吵醒：

 “什么时候交项目报告的PPT？” 

作者介绍

周伯通，国内A股市场最大的汽车上市公司的总法。在日常繁忙的工作之余，他会坚持写一些“装作”深刻的东西，他说，装着装着，就说不定真的深刻了。他的目标是成为一个 “有好看皮囊的有趣灵魂”。