不同视角看组织力再造

恺杰零消总裁柴敏刚首先针对本次报告的发现谈到，调研显示，连锁零售企业普遍遇到了组织协同的问题。传统企业在开展组织转型、全渠道、商品力建设、供应链等方面都需要组织协同，而协同是这次反馈最大的痛点。其次，是人才梯队的断档，这也是持续困扰行业以及企业转型较难成功的重要原因之一。再有，是创新力不足。

问题主要出在组织能力上，主要从5个方面来谈。第一，要考虑公司治理的能力。公司治理的能力核心是两个晴雨表，其一是高管团队的有效传承，其二是高管团队的薪酬激励。从部分发达国家的经验看，董事会至少有三分之一的时间是讨论高管团队如何有效传承，如何给高管团队薪酬激励。调研显示，企业一把手的年龄在趋大，未来10年行业迟早会面临这个问题，因此要思考公司治理。这是最顶层的组织能力。CEO、核心的副总裁，怎么帮他们准备接班的，不只是中层和基层的人才梯队，高管的人才也要去讨论。真正要让一个职业经理人在一家企业生存好，要在给予平台、授权和文化的适应性方面尤其关注。第二，组织的协同问题。主要体现在总部和区域、职能和业务、采购和运营，这是普遍的痛点，而且是越来越痛。传统零售企业更多是一个二维的矩阵架构，但是近两年又发展成了四维的组织而不是一个矩阵组织，增加了数字化和自有品牌。这两个方面都是要拉通各个部门的。我们发现协同做的好的企业，往往在目标、责权、利益绑定、系统化方面都做得很不错。这些说来容易，真正做到位却很难。第三，人才方面。虽然大家做了一些绩效标准、能力标准、文化价值观等各种各样的人才评估工具，但还是很难。一方面是由于培训的经费，一方面是方式方法。过去的标准是相对简单的，但现在一套培训方式已经无法适应未来立体化的竞争。从头部企业的实践看，可能要加大数字化战略思维的更新，要升级人才标准。第四，激励方面。激励机制看上去是在短期和中长期的激励都有，但却很难有效的调动员工积极性。绩效奖金的区分度不高。以店长为例，优秀和一般之间只差20%-30%，这很难激发员工潜力。第五，创新方面。不少企业反馈转型效果欠佳。创新的底层是文化。传统企业在团队合作、高效执行、务实、奋斗进取等方面非常的突出，也是过去取得成功的关键要素。但对未来而言，要想在创新方面突破，就要关注文化土壤，公平公正、敏捷、民主、授权……这些要素都是排在较后位次的，要用放大镜才能找到，没有这些文化因子很难长出创新的基因。

在对话环节，柴总同三位嘉宾分别围绕“组织协同”、“创新力打造”、“高端人才使用与保留”以及“激励的有效性”等话题做了互动交流。

在组织协同方面，星巴克（中国）高级副总裁兼首席伙伴资源官余华分享了三方面经验。首先是文化。星巴克将总部定位为支持中心，后台的每个人每件事是要让门店的伙伴体验更好，让他们的销售表现更好。公司从上到下的思维都是一致的，目标也是一致的。每年有大的战略目标，中层以上都要深度参与其中，然后拆分到部门和跨部门小组等，大家各自穿插，相互协力。其次是组织设计。在前线门店和后面的支持中心中间要有一个强大的中台营运支持部门来调度，要像漏斗一样帮它筛选、排序，这样在贯彻时才能有秩序，不混乱。第三是系统流程。比如补货订货，通过人工智能流程自动化，依靠这些帮助我们自动协调。

银泰商业集团首席人才官吴航表示，核心问题要关注组织中的人是否太多，组织中的干部是否太多，组织的架构是不是有不合理的地方，比如重复设置、层级多等问题，同时要有好的沟通系统予以支撑。

兴盛优选人力资源总经理琚兆刚表示，对创业公司而言，往往不存在组织协同的问题，但在成长型、中大型公司却在这方面挑战很大，这和公司的成长阶段有关。首先，创始团队对部门墙壁垒的认知。内部的文化在发展到一定阶段以后，一定是一个开放、包容、透明的文化，大家要能去讲真话，而不是开会一团和气。这种文化树立起来，这是一个道的问题。其次，术的层面，目标是否横向拉齐了，是否大家都认可，有没有做一个确认的动作。在目标确认之后，要做相应的绩效的动作，绩效的考核和激励都要同步跟上。第三，大家是不是一个战壕的兄弟，各层级人建立互信很重要，要能够背靠背的打激烈竞争的仗。如果说部门的墙很厚，是不是可以把这个墙移一下，做一些果断的调整。

星巴克（中国）高级副总裁兼首席伙伴资源官余华表示，随着消费者的变化、科技的变化，以及员工的年龄也变了，企业必须要创新，要打破现状。谈到人力资源领域的创新，大部分员工都是95后，甚至是00后，他们期待的管理和激励方式完全不同。人力资源不能落伍，否则做的事情就不会有效果。像星巴克当时推出了“边旅行边工作边学习”的计划。考虑到很多零售员工离开家乡，他们是独生子女，最想帮父母做什么，想要学习和看世界，公司让他们可以在中国任选城市去到那里工作。我们有很多兼职伙伴，这其中不乏艺术家、画家、设计师。他们来到星巴克是一种热爱，要发挥他们的力量。创新一定是自下而上的，不是高层坐在办公室就能做创新的。要让员工每天在工作中发现的创意，能够呈现上来。创新需要有试错的文化。零售的优势就是可以选一家店、一批店去试点、去比较，错了就再改。

银泰商业集团首席人才官吴航谈到两个核心要点。一是要多招和多用年轻人，多用有年轻心态的人。二是要敢于用年轻干部。一个企业主导创新最重要的人是老板，老板要足够开放，包容，敢于投资在年轻人身上，敢于投资在创新的项目上。同时人力资源也非常重要，因为人力资源是可以影响老板的人，打造创新的文化，建立创新的机制非常重要。

兴盛优选人力资源总经理琚兆刚谈到，一种创新界定为业务的迭代，一种是全新的业务或项目。全新的创新项目需要脱离原有的企业文化土壤和组织，要单独的搭一个小团队。这种特种兵小分队的形式做创新项目是有成功概率的，如果依附在原有的组织里面做内生的创新，自身的资源都来自于内部，大概率是活不下来的。要把最小的MVP跑出来，这是很多企业实践后的心得。对待全新的创新，要有宽容度，要有足够的预算和支持。

兴盛优选人力资源总经理琚兆刚表示，高级职业经理人到企业里通常会经历四个阶段：蜜月期、迷茫期、低谷期、适应期。一开始大家信心满满，充满期待。但随后发现公司的做法，业务的实质跟他以往的经验不那么相符，跟期望不一致的时候就会陷入迷茫和自我怀疑。于是，会经历开始做一些事情但是有一些被否定，心里不断调整，也在寻求帮助，有些HR介入到辅导。再到适应期，基本上加起来要度过16个月左右。这里很多是一个信任的问题。信任不是单纯靠老板或者是团队给他的信任，还有自己要让别人来对自己认可。要通过拿战功，拿结果来建立威信，让别人来信任你，这样才逐步会成为团队一员。

银泰商业集团首席人才官吴航谈到，一般大树移植的成功率远远小于小树，人也是一样。大树之所以难移植，是因为他根深蒂固、根系发达。中国有句古话，用人不疑，疑人不用。怎么样确保这个人不是一个“疑人”？是要在前期选人阶段把关，通过面试、沟通、全方位的调研和背调来选准人。高管的背调需要老板或者HR一号位亲自做。等到人进来了，就要给到足够充分的授权和发挥的空间，前期必须帮他融入团队，这是老板或者HR一号位应尽的责任。要全力帮他成功，否则对于企业、对于高级职业经理人来说代价都是巨大的。

星巴克（中国）高级副总裁兼首席伙伴资源官余华表示，不能只是说保留，而是要让员工感觉对工作有热情，愿意和公司在一起。特别是前线的员工，不能让他们感到工作很枯燥，而是要感到有趣，让他们觉得工作氛围好，喜欢自己的工作。我们要帮助他们减压，把工作流程简单化，让他们更多的能够实现自我的价值。同时，老板也很重要。70%-80%的人离开，是因为跟老板之间的问题。在提拔人的时候，先要看的不是业务能力，而是他是否是一个好的领导。

银泰商业集团首席人才官吴航表示，人性始终都没有变。如果激励失效了，那就是三个方面出问题了。一是除了薪酬，还要关注发展、尊重、工作的快乐等，这些综合的部分。二是很可能是公平性出了问题。要判断是否分配了不该分配的人，多分配给了不该给那么多的人，如果这样，激励就适得其反。

兴盛优选人力资源总经理琚兆刚表示，钱的问题到位，大家才能干劲十足。要把钱花在组织里优秀的人身上，聚焦在业务前线创造价值的团队上，能带动组织健康循环的，这点很关键。在组织里做一些迭代调整，预留的薪酬放在有价值贡献的团队或个人，这对业务的增长是有价值的。此外，要给到足够的安全感，特别是组织变化比较频繁的企业，要给大家足够的安全感。